海航集团旗下有哪几家航空公司
包括以下公司：1、海南航空，国内第四大航空公司，也是国内目前唯一一家SKYTRAX五星级航空公司，海航集团本身就是从海南航空发展而来。海南航空虽为一家地方性航企，以海口美兰机场为基地，积极进行海外扩展，光2016年海航就开通了42条国际航线，今年还将开通长沙、成都、纽约返洛杉矶、重庆往返纽约等航线2、天津航空，天津航空于2009年6月8日成立，海航集团和天津市政府共同出资组建。他家的机队中窄体机由23架空客A320、16架ERJ-145和52架ERJ-190组成。未来还有A320neo将加盟天津航空。3、祥鹏航空，祥鹏航空，注册地为云南省昆明市，运营基地为昆明、丽江、成都，为昆明第二大基地航空公司。2008年6月由云南省国资委与海航集团共同出资组件。2016年3月，祥鹏航空在走过了近10个年头之后，公司对外宣布向低成本航空转型，至此祥鹏航空成为了一家廉价航空公司。4、西部航空，西部航空是由海航集团投资控股的重庆第一家本土航空公司，2007年6月14日正式开始运营，基地位于重庆江北国际机场。2013年西部航空转型为一家低成本航空公司，也是国内首家成功由传统航空模式转型低成本航空模式运营的航空企业。5、乌鲁木齐航空，乌鲁木齐航空总部及运营基地位于乌鲁木齐地窝堡国际机场，2013年11月由海南航空股份有限公司与乌鲁木齐城市建设投资(集团)有限公司共同投资组建。6、香港航空，香港航空前身是2001年成立的香港中富航空，是一家以香港为基地的航空公司，以香港国际机场作为枢纽。2006年，经香港经济发展及劳工局批准，海航集团正式收购中富航空45%的股份，成为其大股东，同年中富航空改名为香港航空。7、香港快运航空，2006年海航集团入股了香港航空之后，又入股并控制了另一家香港私有航空公司——香港港联航空公司，使其成为了香港航空的姐妹航空公司。并且由此海航集团间接成为了香港仅次于国泰的第二大航空集团。到了2017年1月，香港港联航空公司正式更名如今的香港快运航空。2013年6月，香港快运航空宣布转型为低成本航空，以迎合了香港以及亚太市场对低票价旅行日益增长的需求，并成为了香港地区唯一的一家廉价航空公司。香港快运航空目前的航点包括昆明、宁波、东京、大阪、福冈、首尔、釜山、台中、曼谷、普吉、清迈、岘港、暹粒等城市。8、首都航空，首都航空的前身为1998年成立的金鹿航空有限公司。2010年4月，海航集团与首旅集团共同出资组建并更名为北京首都航空有限公司，基地机场为北京首都国际机场。9、桂林航空，桂林航空是由桂林旅游发展总公司与海航集团控股的桂林航空旅游集团有限公司共同出资成立，是国内唯一由地级市设立的航空公司。10、北部湾航空，北部湾航空，由海航集团旗下天津航空与广西北投民航投资有限公司共同出资，于2015年2月成立，以南宁吴圩国际机场作为主运营基地。北部湾航空的航向包括南宁往返天津、海口、青岛、西安合肥等国内线，以及毕节、临沂、晋江、南通等支线航线。11、福州航空，福州航空由四家公司共同出资在2014年2月设立，注册资本20亿元。其中，海南航空以实物加现金的方式出资12亿元，占注册资本的60。福州航空以福州长乐国际机场和西安咸阳国际机场为运营基地，拥有超过40条国内航线。12、扬子江快运，扬子江快运航空于2002年成立，运营基地在上海浦东国际机场，原本是海航集团旗下一家货运航空公司。2015年，扬子江航空申请扩大经营范围到客运，并获得航空旅客运输资质，同年11月引进首架客机，并于2015年12月开通首条“上海-三亚”客运航线。13、长安航空，长安航空成立于1993年10月15日，运营基地设在陕西西安咸阳国际机场。初期，与海南航空、新华航空、山西航空实施了合并运行，统一使用海南航空“HU”两字代码。2016年4月5日，长安航空获得《航空承运人运行合格证》，恢复独立运营。目前拥有5架波音737-800飞机。14、大新华航空，2007年11月29日，海南航空集团在北京宣布，作为海南航空集团航空产业的核心企业，大新华航空有限公司正式成立并投入运营。海南航空集团计划把旗下海南航空、新华航空、长安航空、山西航空的资产注入大新华航空，由多法人变更为单一法人，通过收购海南航空集团旗下的新华航空、长安航空、山西航空其他股东的股权，最终完成4家公司的合并。作为两家独立运行的航空公司，大新华航空（CN）、海南航空（HU）还维持双品牌的独立经营。15.中国新华航空，中国新华航空公司于1992年8月正式成立，通常简称“新华航空”，前身是中国航空联运服务公司。主要经营国内航空客货运输业务。新华航空自2002年加盟海航集团（HNA），统一使用海南航空“HU”两字代码。运营基地分别设在北京首都国际机场和天津滨海国际机场。16、法国鹰蓝航空，法国蓝鹰航空成立于1946年，基地位于法国巴黎的奥利机场和戴高乐机场。2012年海航集团收购了蓝鹰航空48%股权，成为仅次于法国Go Fast集团的蓝鹰航空第二大股东。公司旗下拥有2架空客A319和9架A320客机。航线网络覆盖阿尔及利亚、马里、葡萄牙、俄罗斯和突尼斯等30多个航点，每周执行约300次定期航班。17、加纳AWA航空，全名非洲世界航空有限公司（Africa World Airlines，简称“AWA”），是由海航航空、中非基金、加纳SAS金融集团和加纳社保基金共同合资创办的民航运输企业，注册地位于加纳首都阿克拉，运营基地为Kotoka国际机场，现有机队由3架ERJ-145飞机组成，于2012年9月21日正式启动运营。扩展资料：2017年海航集团跃居《财富》世界500强榜单第170位 、一年提升183位。 自1993年创业至今，海航集团已历经25年的发展。从单一的地方航空运输企业发展成为以航空旅游、现代物流、现代金融服务为核心主业的大型企业集团。
海航集团下属酒店在北京都有哪些？都分布在那个区？
北京石景山海航大酒店
地址：北京石景山区体育场南路11号
北京唐拉雅秀酒店（北京燕京海航酒店，原燕京饭店）
地址：北京市西城区复兴门外大街19号
北京海航大厦万豪酒店（海航国际酒店）
地址：北京朝阳区霄云路26A号
不过在海航酒店集团的官 网中，最后一个酒店不算在海航酒店集团旗下的，应该是万豪酒店旗下的品牌，但是挂了海航的名字
海航旅业控股（集团）有限公司的简介
（简称海航旅业）2007年3月在北京成立，是海航集团的八大产业集团之一，是海航集团三大战略业态之一的航空旅游业的核心企业，负责整个海航集团旅游产业链的资源整合和业务拓展。海航旅业的旅游业务以具备出境游资质的幸运国旅和吉旅集团为主体，包括旅游招徕、接待、会务组织、连锁加盟、承办展览、酒店预定及网络技术开发等业务项目。随着业务的拓展，海航旅业已在北京、海口、西安等12个城市设立分社或办事处，旨在以海航集团的航空和酒店资源为主要依托，充分发挥金鹿航空的旅游包机优势和祥鹏航空的低成本区域优势，结合各地的租车、景区资源形成独特的旅游产品，利用各地旅行社的资质推广加盟店业务，并以“乐悠悠”旅游网站为网络销售平台，逐步形成独立的全国销售网络，将海航旅业打造成为中国的大旅游设计商、采购商、批发商。
海航酒店（集团）有限公司的旗下品牌
海航酒店集团目前拥有“博唐”（超豪华奢华酒店）、“唐拉雅秀”（豪华五星级酒店）、“珺唐”（文化型符号型酒店）、“逸唐”（高端商务酒店）、“海航大酒店”（高档城市商务及休闲度假酒店）、“海航商务酒店”（中高端商务酒店）、“海航快捷酒店”（机场快捷酒店及商务经济型酒店）七大产品系列。其中博唐、唐拉雅秀、珺唐、逸唐为唐拉雅秀品牌系列；海航大酒店、海航商务酒店、海航快捷酒店为金海马品牌系列。自2009年海航酒店集团推出唐拉雅秀品牌，自此唐拉雅秀品牌为海航酒店集团重点打造品牌。唐拉雅秀国际酒店及度假村旗下四大品牌：唐拉雅秀·博唐酒店、唐拉雅秀酒店、唐拉雅秀·珺唐酒店、唐拉雅秀·逸唐酒店博唐酒店TANGLA Grand Place博唐酒店定位为超豪华的奢华酒店。致力于向客人提供量身打造的优雅、时尚、富于现代感的奢华专属服务。唐拉雅秀酒店TANGLA Hotels and Resorts唐拉雅秀酒店定位于豪华五星级酒店。主要位于国内外一线及区域中心城市的核心地段，和富有特色的旅游度假区，酒店一般为当地的地标性建筑。提供豪华五星级酒店的全套服务设施和服务项目。珺唐酒店The TANG Hotel珺唐酒店定位文化型的精品酒店，立足于东方文化，将设计理念深深根植于中国悠久的历史文化之中，主要设立在国内知名的历史文化名城或文化旅游景区。逸唐酒店Garden Lane逸唐酒店定位为高端商务酒店。酒店的标志是一片绿色的三叶草，寓意为勃勃生机和宁静花园中随处可享的悠然静逸，象征了逸唐酒店所执着追求的闹中取静，打造繁华都市中舒适驿站的理念。金海马品牌旗下三个产品品牌：海航大酒店HNA Grand Hotel海航大酒店，是海航酒店集团旨在为顶级成功人士专属的城市商务及休闲度假场所，它定位为奢华城市商务及休闲度假品牌，吸引的是顶级成功的国内及国际商务人士。海航商务酒店HNA Business Hotels海航商务酒店，为商务人士提供基于交通、商务办公室会议等全方位的服务，旨在为商务人士以及商务活动提供一个舒适、高效的场所。海航快捷酒店HNA Express Inn海航快捷酒店是海航酒店集团打造的经济快捷型酒店，提供有限服务，包括以旅游团为主要客源市场的旅游快捷酒店，机场快捷酒店及商务经济型酒店。
海尔的国际化战略是什么
一、海尔的三个战略阶段
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。
海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题
这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。
海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。
经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。
2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化
国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。
我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。
关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？
我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。
多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。
3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系
海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。
但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。
二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急
1． 企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身
对企业来讲，今年面临的问题和困难会更多一些，因为国际市场进一步开放，现在面临的就是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较量。实际上，不管我们加不加入WTO，实际上等于已经加入了，因为国外公司已到国内来了，所以说现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出：国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力，如果不具备的话，我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。
我想，无论怎样，外部环境不要去管它，这对所有企业而言是一样的。关键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5摄氏度，对所有人都是-5摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定感冒，你不能因为你感冒了，而埋怨天气不好。我看，企业只能是利用外部环境，能利用多少还是取决于企业自身。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场
我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么，而是我认为哪一个产品竞争力最强，先让它当尖兵，打开市场之后，其它的跟进，这样算起来总的交易成本比较低。
美国市场，就是冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上，是由空调打先锋，现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。
竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场，我想体现出来的就是创新，竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。在美国，我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎，因为我们在美国当地有设计中心（洛杉矶），根据美国当地的需求不断地推出新产品，非常符合美国人的要求。
在国际市场上，我们不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的市场信誉，而中国货本身就被认为应该是低价格，如果摆脱不了这个状况，那你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国一些公司差不多，比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国货嘛就应该便宜，而我们坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊。
3．“与狼共舞”与爱国
关于比尔-盖茨的维纳斯计划，很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实这只狼本来就已经进来了，企业就是要与狼共舞。我们还不具备和微软和Intel抗衡的力量，我们所能做的就是在和他合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的就是在这个行业内占有一席之地。
如果改革开放初期我们不花这么多钱引进这些技术，我们今天能有和国外抗衡的局面吗？德国人针对海尔就说过：“当时卖给他们技术是非常错误的，现在让他们打到家门口来了。”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在10多年以前就听过。当时银行的一个同志说：“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵，还不如直接进口整机。”但他忘记了一点：如果我们一直引进整机，到现在也不会造冰箱。
4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题
进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。
对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然我们的规模比他们小，但我们的精神，我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。上个月，一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发出货物。下午两点接到的电话，五点机关要下班，我们还要办船等问题，两天内从青岛发出，实际上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令单，全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要7天时间，我们最后在3个小进内办完所有手续，9点钟时货全部装上船了。所以这个经销商说，我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的。
今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，对21世纪的企业有三条要求，达到这三条就是21世纪的企业，达不到你就很难存在了。第一，有个可以适应外部市场变化（因为外部市场变化太快了）的内部组织结构，指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化，有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构，这怎么能适应呢？第二，必须有个全球化的名牌；第三，必须有一套能够在网上销售的战略，客户在网上提出：我要这个电冰箱就要一个圆的，一个方的，一个三角的，我就提出这个要求，谁能满足我的要求我就买谁的，我们内部称之为零距离销售。这是真正的零距离，这才是21世纪的企业。
要提高人的素质太难了，包括我在内所有的海尔人都是这样。好比是100米赛跑，国际水平是10秒，你现在的水平是12秒，怎么办？你不能说我再练三年。业务素质上的差距固然大，但思想上有所提高才是最难的事。比如骄傲，我们现在和国际上的大公司距离越来越接近，而且海尔的年轻人很多，自豪与自傲本身就没有太大的鸿沟。年轻人晚上回家关起门来一想，“没想到我还这么伟大”，明天上班的时候心思就不知哪里去了，和别人交往就容易失去分寸。
很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕，因为企业大了以后，会有很多防范性的规章制度，在发展过程中，出现一个问题制定一个相应的制度，结果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是创造力也没有了。小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。我们在内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效，但毕竟还是制度约束，我们现在正在进行自主管理建设，已涌现出不少自主管理班组。虽然现在自主管理班组比较少，但将来一个国际化的企业必须是这样。在GE的一个工厂里，没有一个质量检查员，只有8个质量工程师，他们的任务不是检查质量问题，而是质量怎么提高，我认为这样才算超级企业。
海航酒店（集团）有限公司的公司简介
海航酒店集团在国内、外拥有及管理多家酒店，是中国三大酒店管理集团之一，位列世界酒店100强。海航酒店集团所辖企业包括：海航酒店控股集团有限公司、海航酒店（集团）有限公司（简称酒店控股公司）、海南海航国际酒店管理有限公司（简称酒店管理公司）、唐拉雅秀国际酒店及度假村及旗下成员酒店、上海海航国际酒店管理有限公司、海南新国宾馆有限公司、海南兴隆温泉康乐园有限公司、亚太国际会议中心有限公司、山西迎泽海航酒店股份有限公司、杭州花港海航度假酒店有限公司、广州中央酒店有限公司、北京燕京饭店有限责任公司、海南美兰海航酒店有限公司、琼海海航培训中心酒店有限公司等。2008年10月，海航酒店控股集团有限公司、海航酒店（集团）有限公司及海南海航国际酒店管理有限公司实行一体化运作，对内统称“酒店集团总部”。海航酒店集团已形成包罗商务酒店、度假酒店、经济型酒店、产权酒店、高尔夫球场等多元化资产组合，在全球30个城市的自有产权及输出管理酒店数量达到80家、客房总数超过18000间。旗下酒店分布在海口、三亚、北京、天津、广州、深圳、杭州、西安、太原、宁波、长春、兰州、布鲁塞尔、纽约等30个城市。海航酒店集团的目标是打造中国国际酒店品牌。在国内发展日益壮大的同时，海航酒店集团瞄准了国际市场。2011年，海航改扩建原布鲁塞尔苏德酒店，并更名为布鲁塞尔唐拉雅秀酒店；2012年，海航酒店集团布局美洲第一家唐拉雅秀酒店——纽约唐拉雅秀酒店；2013年，海航收购欧洲第三大酒店集团——NH酒店集团，并在国内成立合资管理公司。NH酒店集团拥有酒店近400家，客房6万余间，分布在全球22个国家，可以说，海航收购NH酒店集团这一行为，在2013年中国酒店甚至旅游行业来看，都是一个大举措。而由此，海航全力打造出豪华酒店领域主打“唐拉雅秀”系列品牌，精品酒店领域主打NH酒店品牌的崭新品牌格局已初步形成。截止至2014年，全国20多个城市自有产权及输出管理酒80家、客房总数超过18000间，资产总额400亿，员工总数10000余人。
