房地产成本控制方法分哪几个步骤
房地产成本控制具体步骤：
从纵向上来说，房地产开发从立项、策划、设计、招投标、施工、竣工验收阶段一直到交房，每一个阶段的实施都会产生一定的成本，也会影响下一阶段实施而产生的费用，就是通常说的动态成本。从横向说房地产公司一般有行政管理部、人力资源部、产品研发部、营销部、工程部、成本部、财务部等部门，每一个部门在运行过程中各自都会产生相应的职能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制体系：成本管理的阶段强调全过程，成本管理的主体强调全员，成本管理的对象强调全方位。
说的直白点就是横竖都管，纵向管开发成本，横向管部门费用。 建立成本管理体系，需要按照项目投资的构成进行分解，或直接按照公司的“组织架构”的职责进行分解，分解到执行主体，而且细化到对应责任人，令全员实施自觉的成本管理行为，一般统称目标成本。 项目总投资主要包括土地征用及拆迁费用，前期工程费用，基础设施建设费用，建筑安装工程费用，公共配套设施建设费用，不可预见费用，管理费用，开发间接费用，销售费用，开发期税费，财务费用等等。
成本管理一般分以下几个阶段： 1、项目总投资估算阶段 ； 2、项目总投资估算深化； 3、工程概算与设计 ； 4、 项目总投资预算； 5、项目施工阶段成本管理 ； 6、工程竣工结算 ； 7、项目总投资决算 。
房地产成本控制有哪些制度？
成本管理
1. 作业目的
向公司所属各开发项目提供系统的成本管理的基本方法，旨在统一和规范财务人员的实务操作，使项目成本得到动态的有效的控制和管理。
2. 主管岗位 总会计师：批准筹资和收支计划，审批每笔支付（必要时可限额授权），统筹公司的资金安排，协助指导处理相关疑难问题。
主办岗位 成本核算：按作业要求和描述操办具体业务。
3. 作业要求
3.1 建立全面的预算体系：校核可行性报告（初稿）中的总投资计划，定稿后据此编制项目财务预算和年度财务预算。在续后的开发过程中根据项目开发和资金收支的实际情况作相关的滚动调整，并将调整和执行情况及时与项目经理沟通。
3.2 合理安排资金：对项目经理提交的年，季和月度资金收支计划，本主办岗位应从充分利用资金的时间价值、努力降低资金使用成本的专业角度提出优化建议，并与项目经理协调平衡一致，报总经济师批准后执行。
3.3 设立台帐：每个开发项目必须单独设立全套成本台帐，正确归集开发成本和结转销售成本。
3.4 统一会计科目和核算办法：本主办岗位应遵守统一的财务管理制度，按照统一的开发成本科目的核算内容进行账务处理。并将核算对象如何划分的办法告知项目经理，使项目经理在申报项目收支时能正确对应（详见作业指导书《成本核算》）。
3.5 加强与项目组的业务沟通：本主办岗位应及时了解项目开发的总体情况，收集资料，每月与项目组的成本控制岗位人员核对数据，随时纠错防漏，保证财务数据的正确性。
3.6 做好税收筹划：本主办岗位应熟悉国家和地方房地产行业的税收政策，掌握税收政策的最新变化，与对口税务部门的经办人员保持良好的人际关系。在与营销策划和项目经理协商一致的前提下合理安排收支节点，争取最大的税收优惠，做好税收的筹划工作。
4. 作业描述
4.1 项目前期的财务管理
4.1.1协助总会计师参与可行性报告和项目计划书的编制，确定资金来源，按照项目组办齐四证的时间节点筹划贷款，对照项目组的支付计划和营销部门的回笼计划提出优化建议，并取得完全一致的结论。据此编制筹资计划。
4.1.2 本主办岗位必须对项目进行全面熟悉了解，根据项目开发进度陆续地及时地收集以下相关资料，以供贷款和财税部门审查需要。
4.1.2.1 可行性研究报告和项目计划书；
4.1.2.2 土地受让合同；
4.1.2.3 政府批准的规划总图，由项目经理在图上标明分期实施的范围，每幢单体的层数，用途和施工编号；
4.1.2.4 网络计划图及调整说明，工程进度计划；
4.1.2.5 四证：房地产权证（土地部分），建设用地规划许可证，建设工程规划许可证，施工许可证。
4.1.3 按照公司统一设置的科目体系（详见作业指导书《成本核算》），设立合同台账和会计台账，如本项目有特殊情况需要增设与规定科目平级的科目，应报总会计师批准，如在规定科目下级增设科目，应向总会计师备案。
4.1.4 联系项目公司对口的税务部门，了解和研究对口税务部门的税务政策，办理申购税务发票等业务。
4.2 施工阶段的财务管理
4.2.1 确定或调整次月资金计划。本主办岗位在每月末审核项目经理上报的次月用款计划，如发现与原计划不符的，应要求项目经理附送经总经济师批准的书面报告，据此调整资金计划。
4.2.2 合同台账登记。每个合同在第一次拨付款项时，应建立该合同的台账（详见附表一《项目合同执行情况表》）并于今后每次付款时按规定格式登记。将合同中的相关经济条款，合同签章等主要内容的复印件附在凭证后。同一开发项目的合同（包括附件，补充协议等）必须集中装夹（或装袋）保管，其中合同做一级编号，合同所附的附件，补充协议等做二级编号。所有编号必须连续，以保证合同资料的完整。合同履行完毕后，将附表一和合同资料合并装订成册随项目完工当年的凭证一起保存。
4.2.3 工程付款管理。本主办岗位收到项目经理上报的《工程用款申请表》（详见附表二）后，除仔细校对数据是否有计算错误，用款类别有否填错，发票是否正规外，应核对以下内容并据此判定属于正常用款或特殊用款：
4.2.3.1 正常用款的判定条件是：施工单位编制的验工月报已经投资监理和项目经理的审核；申请用款的额度在合同约定范围之内；而且用款额度已列入本月资金计划。属于正常用款的，本主办岗位在申请表上签字同意，转报总会计师批准后交出纳支付。出纳在申请表的实付记录栏填写本次实付金额和出账日期后复印一份交还项目经理。由现场的成本控制岗位人员据此登录在现场的“工程拨款”台账上。
4.2.3.2 特殊用款的判定条件是：如申请用款的额度不在合同约定范围之内，需由项目经理附送补充合同，此补充合同须经原合同签署人签署，并经合同管理部门确认；如申请用款的额度没有列入本月资金计划，项目经理需附送书面的陈述理由并经总经济师批示同意。本主办岗位在收到上述资料后，应根据付款依据是否充分、本月资金计划是否还有余量等情况在申请表上签署意见，报总会计师批示。总会计师如有异议，应和总经济师再次协调，如不能取得一致意见，可在申请表上签署意见后报总经理最后批示。
4.2.3.3 不符上述正常和特殊用款判定条件的，本主办岗位应于拒付，否则须承担失职责任。
4.2.4 如实际发生预算外付款的，本主办岗位应随即滚动调整项目的财务预算。
4.2.5 本主办岗位应在每月的固定日，向项目经理提供合同执行情况汇总表（详见附表三）。与项目组核对项目资金的使用情况，确保双方数据的正确和一致。
4.3 工程竣工后的财务管理。项目竣工并取得大产证后，应及时将开发成本结转至开发产品。有时因种种原因需要提前结转的，应由总会计师与财税或审计部门事先沟通协商。
为能准确地计量开发成本，本主办岗位需要做好以下工作：
4.3.1 合理测算预提成本费用：本主办岗位应会同项目经理和成本控制岗位人员清理所有尚未执行完毕的合同，对尚未支付（包括尚未签订的合同）的成本进行测算和预估。测算预提成本费用时务求合理，力争精确，并须项目经理签字确认。本主办岗位据此将预提成本费用按对应的明细科目入账，然后调整项目的目标总成本。
4.3.2 预提成本费用必须设立台账（详见附表四《预提成本费用明细表》），并将实际发生的支付登记入账。每月将此表复印交项目经理核对直至项目组撤消。预提成本费用如有节余，应划转至当期利润。
4.3.3 项目决算：施工合同如是包干性质的，那么合同价加上合同外费用的审计价即为决算价；施工合同为费用开口或暂定价性质的，则应以审计价为决算价。审计报告除应明列确定的直接费和所有合同规定的费率外还应对甲方代垫的如审计费，水电费，甲供建材设备的定额返回款等等所有垫付款进行清算确认。
4.3.4工程保修金：按合同规定的决算价比例提留。在保修期内如需动用保修金，须附原项目经理的书面报告并获总工程师的批准。待保修期满，且物业管理单位盖章确认无质量纠纷后由原项目经理书面报告，总工程师批准，将保修金余额退还施工单位。
房地产成本管理三大阶段及趋势
第一章 走向控制与策划的耦合管理时代
第一节 房地产成本管理三大阶段及趋势
高房价、超高利润的房地产时代，在很大程度上削弱了中国房地产企业对成本管理的重视，也催生了房企普遍“重开源（营销）、轻节流（成本）”的短视观念，导致目前国内房地产成本管理水平整体相对落后。不过，国内也有一大批标杆房地产企业在成本管理中进行了极深的探索和实践，走出来一条创新之路，并经历了中国房地产成本管理的三大典型阶段：2003~2006年的以成本核算为主的阶段、2006~2010年的以成本控制为主的阶段，以及从2010年起开始逐步流行的成本策划阶段。
这三大阶段的成本管控各有侧重：成本核算阶段重在核算，属于事后管控型，追求算得快、算得准；成本控制阶段强调对目标成本的过程进行严控，希望通过多版本目标成本、合约规划、成本预警强控、动态成本管控等手段，保障目标成本不被突破，属于典型的事中管控型；而成本策划阶段强调的是成本投放效果最大化，通过项目成本、建造成本的合理策划，保证成本收益的最大化，也就是我们通常说的“好钢用在刀刃上” “花小钱办大事”，追求成本结构的最优化。
一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准
之所以当前很多房地产企业的成本管理还停留在财务核算的初级阶段，除了整个行业对成本管理的重视度不够外，更直接的原因是，缺乏一批真正具备先进管理经验的成本管理人才。目前，国内大多数成本管理人员源自工程造价领域，主要进行目标成本阶段的成本测算、过程变更签证的算量核价、结算过程中的成本核算等工作，纯粹是以管控工程量、单价为主；另外，这与行业的整体发展水平存在很大的关系，房地产行业上游施工单位的内部管理水平以及房地产行业的整体监管水平都有很大的规范空间，所以，导致成本管理人员的日程工作都是在于施工单位和其他供应商玩“猫捉老鼠”的游戏，不断的基于多变的图纸和现场施工状况来算量、核价，最终导致成本管理一度陷入了“懂技术比懂管理更重要”的怪圈。
成本核算阶段的成本管理以建安成本为主要管理对象，以核算为重点，强调算得快、算得准，对预算人员的造价能力要求很高。同时，处于此成本管理阶段的成本管理人员受制于图纸多变、错漏碰缺多、现场变更签证多、合同结算扯皮多等问题，从而在审量、核算工作中耗费了巨大的精力。业内有首打油诗可以形象地形容此阶段成本从业人员的工作窘境：“锄禾日当午，预算真辛苦；对着施工图，一算一下午；算了一下午，图纸还在补；图纸刚补完，方案又重组，苦苦苦！”受制于这一点，成本从业人员很难再有多余的精力从更高的层面来统筹整体的成本管理，从而使得目标成本的合理性考量不足，同时，过程中也缺乏有效的手段对成本进行事前管控，导致风险无法提前预判，进而使得成本容易失控。成本核算阶段是很多企业的必经之路，一般而言，项目个数不多，且公司整体运营管理处于刚起步阶段的房地产企业经常会采用这种管理模式。
成本核算阶段的成本管理特征：
优缺点：1、操作简便，成本核算准确，利于数据沉淀；
2、定位和设计环节对成本的影响失控，对风险没有预判；
3、签了合同再拆分得出动态成本，过程控制滞后
4、不能提供全局性成本信息供经营决策使用。
关键点：成本管理与执行核算人员为主，以建安成本为对象，以核算为重点。
约束条件：1、业务能力：预算人员的造价能力、图纸解读能力要强；
2、运营管理：施工图出图要和招标、开程开工衔接好；
3、协同机制：设计部门的出图时间要能够得到保障。
房地产成本控制管理的要点
一、项目总投资估算阶段项目总投资估算是项目开发前期的重要经济比较性成果控制文件，是所有的经营活动的经济数据的估算，是项目的总投资控制性文件。实事求是地搜集相关数据，杜绝为了论证可行性而脱离实际，盲目设定相关成本经济技术指标；成本指标的设定必须以事实和数据为依据，科学的反映相应指标。项目总投资估算的内容是指基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用的制订和投资估算相关数据的汇总计算等。项目进行了初步构思，初步确定了产品的类型、结构型式、建设标准及相关收费标准等。工作程序是投资估算制订的基础为项目定位方案以及相应的指标；从项目意向开始，跟踪、配合集团相关部门进行调查相关资料，准备、收集项目总投资估算的相应数据指标；按照项目的实际情况进行汇总编制。二、项目总投资估算深化项目总投资估算深化方案是项目开发产品定位时的重要经济比较性成果控制文件，是项目开发期经济数据的估算，是项目的总投资预算控制性文件。全面客观、满足开发大纲确定的利润要求。项目总投资估算深化方案的内容是土地成本、前期费用、基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用、开发间接费、营销费、开发期税费、财务费用、销售收入等内容。项目总投资估算深化方案的编制根据，总投资估算、项目总体规划方案、产品类型、结构形式、建设标准及相关收费标准。三、工程概算与设计工程概算与设计一同制定，完整的反映扩初设计的内容，实事求是的反映扩初设计阶段建安造价的原则。工程概算的内容是建设项目内各个单项工程的综合概算书和其他费用概算表，包括制订说明、总概算表、各单项工程综合概算书、工程建设其他费用概算表、主要建筑安装材料汇总表等内容。工程概算的制订标准及依据，符合国家及行业的规定，客观反映方案阶段建安成本。如果概算结果影响项目投资收益与成本指标，成本管理部可提出扩初设计修改建议。四、项目总投资预算项目总投资预算编制的原则，项目总投资预算编制遵循全面详细、数据实事求是的原则。项目总投资预算的内容是土地成本、前期费用、基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用、开发间接费、营销费、开发期税费、财务费用、销售收入等内容。五、项目施工阶段成本管理施工过程中的成本控制是成本人员投入时间及精力最多的阶段，也是成本控制过程中最重要最繁琐的阶段。参与主体工程招标、分包工程招标、甲供材料招标，提出合理化建议，保证工程在投资预算限价内招标。抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理。通过加强过程成本控制，对施工过程中工程成本进行动态结算管理、成本核算预警，达到过程结算及时、有效反映项目成本。项目施工阶段成本管理的原则，准确计量施工过程中的单项结算，及时反映项目工程动态成本。项目施工阶段成本管理的内容，施工过程中的设计变更、现场签证的计算、审核，材料价差调整、材料认价、审核工程进度款、动态成本分析、成本数据整理及招投标工作；六、工程竣工结算工程结算阶段是整个项目运作过程中成本人员工作量最大的阶段，是成本人员工作的主要的关键阶段。工程结算要有准确、及时、有理有据、全面的原则。工程竣工结算内容及条件，工程竣工验收合格后，根据工程竣工结算资料进行工程结算。严格按照工程结算计划进行结算，结算过程要向公司领导及时汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和施工单位分歧较大的项目要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。七、项目总投资决算为全面、详细、准确地反映项目最终经济成果，全面评价项目开发的经济效果，规范项目总投资决算的管理。项目总投资决算编制原则，项目总投资决算按项目实际发生的费用全面准确计入。项目总投资决算内容，全面准确地反映土地成本、前期费用、基础设施费、建安工程费、公共配套设施费、管理费用、开发间接费、营销费、开发期税费、财务费用、销售收入等内容。企业的生存取决于效益，成本管理水平的不断提高是效益最大化的根源。房地产企业的竞争正在由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的竞争。
