阿米巴经营读后感
认真读完一本著作后，相信大家都积累了属于自己的读书感悟，现在就让我们写一篇走心的读后感吧。那么读后感到底应该怎么写呢？以下是我帮大家整理的阿米巴经营读后感，仅供参考，欢迎大家阅读。 阿米巴经营读后感1 《阿米巴经营》最近一直在读，虽然没有读完，但是回想前半部分的内容，发现它所讲的内容能够给我们平时的工作带来很大的帮助。 书中的主人公刚开始经营一家公司时，没有任何经验，所以把所有的工作内容揽于一身，像最初的开发、生产、销售、管理等等，如有问题自己立马到现场，所以搞得自己非常累，精神状态非常差，看到他这样的时候，让我联想到了咱们店面的管理者，刚开始的时候完全和他是一样的，都非常累，所有的事情自己都要亲力亲为，很不放心店员去做，担心员工出错，久而久之自己的状态就会出现问题。 那主人公后来怎么做了呢？ 经过一段时间他多次思考，认为自己不能长期这样，光靠自己一个人是不可能的，所以他想到了，把自己所负责的各项不同工作交给一些能够独立管理几个人的管理者，把整个组织系统化分成若干个小单位，让他们独立经营。这样独立经营，管理者立马有了责任感，能够站在公司角度上考虑问题，想尽办法努力提高业绩。 联想到店面的管理者，完全可以学习《阿米巴经营》的内容，在店面时可以把所有的工作内容细分成几个项目，然后分成几个小组，选出组长让他们单独进行，管理者也可以着重培养组长，这样不仅自己的时间有了，工作效率也会提高的，员工进步的速度也会很快的。 《阿米巴经营》虽然还没有看完，但是内容非常值得学习，如果你是一名管理者，建议学习这本书，里面会有更多你想要的。 阿米巴经营读后感2 我这人一惯不爱看书，每次拿起书就像听到一首催眠曲，不知不觉得睡着了。这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。为了打发时间所以拿起了这本书——《阿米巴经营》。 《阿米巴经营》——这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理经验编写的书籍，书中主要介绍了他自创的经营模式。 全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂。首先令我触动的是书中描述的.经营者与员工关系。《阿米巴经营》中提到京瓷把“追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献”定为公司的经营理念。让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营，在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。实现“全体员工共同参与经营”是《阿米巴经营》目的。 阅读《阿米巴经营》后，我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情，从而不断培养具有经营者意识的人才，为企业的发展壮大，提供源源不断的管理者。企业的发展就能够进入一个良性循环。企业拥有了一个好的制度或者模式。 阿米巴经营读后感3 《阿米巴经营》阅读完成以后，我知道了学习和吸收别人的先进经验是多么的重要，只要让自己“站在巨人的肩膀”，才能够达到更高的成功。从而避免我们自己盲目地摸索，完全靠自己的努力，可能会走很多弯路，如果我们借鉴先进经验，我们就可以高效地学习，从以往快速地积累经验和智慧。 我之前不知道《阿米巴经营》这本书，也没有做过管理工作。然而，从自己周边的工作环境来看，基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益的好坏关系，所以他们工作永远无法自主地去做，需要公司给予他们分配工作。 企业主责怪员工缺乏主人翁意识，没有奉献精神，工作人员认为的是工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。企业与员工之间就是这样的关系，如此往复这个企业的员工流动率就很大了。 仔细阅读《阿米巴经营》我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个营收的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情。 公司的发展靠什么？事实上，我们所有人都知道，公司的发展，不完全依靠高级管理层的远见卓识，更加是依靠每一位员工的日常努力积累，只要让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。
《阿米巴经营》读后感
《阿米巴经营》读后感 之前看过稻盛和夫最流行的《活法壹贰叁》，虽然非常地认同它的观点，但依然觉得在铺天盖地的成功学书籍中，它的内容并不那么显眼。唯一的特点是朴实，其实几本书翻来覆去讲上好几遍的，就那么几条价值观和人生原则。看到《阿米巴经营》，才真的觉得是有些实实在在的东西。可能正如其中文序言所说，《活法》乃是哲学，《阿米巴经营》则是实学，也即经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。 刚看完书的时候，心里还蛮有些迷茫，不能理解其真义。所幸随后阅读高德拉特小说四部曲的时候，结合着对精益、丰田生产方式的理解，再跟自己的一些知识连通一番，突然有种通透的感觉。但是在不敢说是理解了其真义，毕竟只是书面了解的知识而已，没有实践，不敢妄言。 其实阿米巴所解决的问题也是(我认为)所有企业都想要解决的——主人翁意识。没记错的话，近来还有所谓“内部创业者”概念的流行，其实都是希望企业内的员工不论层级职位高低，均能够心系企业，关注其日常行为对整体经营绩效的影响，从而上下贯通，万众一心。书中明确地提到“阿米巴经营并非是世人所称道的经营诀窍……但是仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能够取得好的效果。”，因为它是以经营哲学为基础的，而哲学之所以为哲学就是你会秉持其理念，追求达到其境界，而不是借口现状不能提供它所需土壤而放弃。要学习阿米巴经营，也就必须得很好地理解阿米巴经营的目的： “确立与市场挂钩的部门核算制度”：公司经营的原理原则是实现销售额最大化和经费最小化，为在全公司实践这项原则，把组织划分成小的单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。 “培养具有经营者意识的人才”：根据需要把组织划分成若干个小单元，把公司重组成一个中小企业的联合体，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。 “实现全体员工共同参与经营”：全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦，实现这样一种“全体员工共同参与经营”。 那么究竟该如何将企业组织划分为一个一个的阿米巴呢?它应该符合三个条件：(一)为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的费用”;(二)“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”;(三)“能够贯彻公司整体的目标和方针”。而且还有非常重要的一点，就是必须要根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。也即这是一个动态的过程，要时刻组织将阿米巴组织调整到最佳状态，而不是有一个组织结构之后就一成不变。 和市场挂钩则体现在其核算制度上让各阿米巴感受到切身之痛。也即从市场出发倒推，在每个阿米巴之间确定售价，也即由每一道工序向下一道工序销售其产品，并结算，而结算价格由市场价格倒推，避免各部门之间恶意结算，而且要能够彼此信服。同时要避免利害关系的对立影响公司整体的道德观念和利益，所以要提拔有实力的人来当领导， 在发生冲突之时由领导来聆听双方的主张，然后做出公正的裁决，而依据的原则就似乎“正确的做人原则”。这套原则表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。而这依赖于其“实力主义”，也即不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引领公司走向繁荣。 如其所言“领导就是阿米巴的经营者”，由于阿米巴经营是自由度较高的组织体，也就要求领导和成员具备高度的经营意识和道德规范。这也引出另一个问题，组织扩张的时候，如果没有足够的人才去运作阿米巴时，该如何?答案是党领导人才严重紧缺时，可以在现有人才的范围内划分组织;或是把组织划分完毕后，暂时让其上级部门的领导或其他阿米巴领导来兼任。颇有宁缺毋滥的味道。同样也提到阿米巴经营的目的之一，就是培养具备经营者意识的人才。所以要挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才，另外也不能任命即了事，要有人对该新领导进行指导和监督，指出其不足之处，使其茁壮成长。 阿米巴组织划分的原则在于“根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织”。要避免出现组织臃肿的情况，就必须根绝企业经营中不可或缺的职能来构建组织。为实现企业的高效运作，首先明确需要什么职能，考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再才来考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。也即一定要从组织运作、业务需要出发，设置合理的机构来履行职务，而不是人云亦云，别的企业有什么部门，我也要设置什么部门。 在阿米巴之外，还设有经营管理部门，它是一个京瓷经营思想，即“京瓷哲学”和“京瓷会计学”的时间部门，必须具备使命感和责任感。它的三个基本作用如下： 确保阿米巴经营正常运转的基础建设：包括构筑“订单生产体系”和“库存销售体系”等内部业务体系并使其正常运转，还必须起草、修订并贯彻经营管理不可缺少的公司内部规章。在起草并维护管理“公司内部规章”的过程中，最重要的是必须明确规章的意义和目的，参考标准如下：①符合公司的基本思想和价值观;②从经营的角度出发;③反映京一的实际状况;④具有一贯性;⑤对于整个公司都做到公平。 经营信息的准确性和及时的反馈：所有经营数据必须真实地反映经营的实际情况。 公司资产的健全管理：按照“一一对应原则”管理所有的物品和金钱，并且同样按照“一一对应原则”管理业绩和余额，使其保持统一和平衡。 和TOC相似，阿米巴经营也摒弃了标准成本方式(我理解就是成本会计吧。。)，而是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。同时由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，所以他们有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。对阿米巴的评价也不是注重订单、生产总值、单位时间等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据。其目的不是让各阿米巴在公司内部形成竞争，而是认为理想的企业应该是各部门在和谐相处的同事，能够自觉地提升各自的实力。 而这一切得以实现的核心，在我看来就是其“单位时间核算制”。阿米巴经营的结构是销售部门和制造部门都是各自独立核算(盈利单位)，因此阿米巴全体成员都会为提高附加价值、增加盈利而做出努力。从收入中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支，就能计算出附加价值。不包括劳务费在扣除金额或经费开支中，是因为劳务费是各阿米巴无法自行控制的。我觉得这也避免了一种现象的发生，也即各部门或阿米巴领导为了扩大自身的政治地盘，而盲目扩张，导致员工整体能力低下，部门交付能力堪忧。在其情况下，各阿米巴领导将其心力集中于如何发挥手下员工的潜力，提高生产能力，从而最终提高“单位时间核算”，也即用作为附加价值的结算销售额除以总的劳动时间。“单位时间核算”的另一个特点就是用金额来显示工作的目标和成果，而不是用数量。更牛叉的部分在于，它认为经营并不是按照月末统计出的单位时间核算表来开展，月末核算是每天发生的各种细小数据的累积，因此对每天的日常核算不能有丝毫懈怠。其阿米巴在月初会制定计划数据，而后每天掌握准确的也即数据，从而时刻把握计划的进展情况，这一点和Scrum有绝对的异曲同工之妙。阿米巴要提高时间意识和生产率，通过准确地把握各部门耗时多少来尽量缩短总时间，以期提高“单位时间核算”。而且还要统一单位时间核算表地格式，从而可以使整个公司共同拥有一个统一的单位时间核算指标， 并以相同的标准和规则运作。由此，不管多小的阿米巴都能对问题的症结一目了然，经营高层也能够把握正确的经营方向。而且通过晨会等场合通报各阿米巴以及公司的.业绩，可以让全体员工正确地了解各部门和公司的经验状况，从而提高员工们参与经营的意识，使整个公司实现玻璃般透明的经营。 京瓷会计学是日常的财务处理能够正确而且迅速地进行的基础，其根本就是在进行会计处理时追究事物的本质，回归经营的原理原则，对会计问题做出判断。也就是不拘泥于会计常识，而是挖掘事物的本质。其主要思路包括如下几点： 一一对应原则：只要物资一旦出现流动就马上开具票据，无论是谁都能够把物资和票据意义对应起来，杜绝只有票据或只有物资的流动; 双重确认原则：为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认，建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系; 完美主义原则：“虽然没有完成100%，但达到了99%就相当不错了”，京瓷决不允许有这样的想法。 肌肉型经营原则：肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉，浑身肌肉紧绷的体质，也就是说必须消除不能产出利润的库存和设备等多余资产。在原材料的采购方面规定“现用现卖的原则”，也就是“在需要的时候，按所需数量购买必需物品”的思路; 提高核算原则：为了提高核算，领导必须具备为公司谋发展、为员工谋幸福，无论如何也要提高本部门核算大的坚强意志和使命感。而且与阿米巴所有成员共同分享这一愿望也非常重要，只有领导与第一线的员工在日常工作中团结一心，努力提高自己部门的核算，才能够提高公司整体的核算状况; 现金本位原则：现金本位经营就是指聚焦“资金流动”，开展单纯的经营，回归会计的原点，关注经营中最重要的“现金”，并据此作出正确的经营判断; 玻璃般透明的经营原则：必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解。阿米巴经验的目标是实现全员参与经营，要让全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。 贯彻单位时间核算制度时，为了如实地反映各阿米巴的经营，关键是如何正确、迅速地掌握实际业绩数据。业绩管理有最基本的三大要素：要将基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中;公平、公正、简约;用“业绩”和“余额”掌握业务流程。 掌握阿米巴收入的方法是与市场价格挂钩，有三个机制： ①定单生产方式：稻盛和夫认为制造部门才是利润的源泉(这和TOC小说中的观点相似)，基于“售价-成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。制造和销售部门之间的定价要符合整体事业的利益，销售部门的收入就是手续费，从制造获取佣金，将其看做是公司内部的规则，在这个范围内努力提高核算。其数据变化要能反映市场动向; ②库存销售方式：销售部门与制造部门在协商的基础上，决定产品的希望零售价格，设定每个流通阶段的示范价格，决定京瓷的销售价格以及销售与制造之间的公司内部购销价格，在此方式中，实际销售金额减去制造部门的报价，也就是毛利，成为销售部门的收入。不移交按成本结算价格所生产出来的产品，库存管理是销售的责任，追求销售经费最小化; ③公司内部购销：与对外交易相同，在阿米巴之间把材料和半成品作为产品进行收发时，统计“公司内部销售”、“公司内部采购”的业绩数据，以这种形式进行购销。重要的是， 即使在公司内部，也不是由各个阿米巴来设定自己的应得利益，而是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量及交货期。各阿米巴公平地负担支付给销售部门的手续费，考虑每一件产品的核算，在公司内部形成市场活力。 此书的第五章是“打造激情四射的集体”。 首先是要制定年度计划(Master Plan)，作为月度计划的基础，它基于公司的整体方针和各个事业部的方针与目标，通过反复进行周密的模拟而制定出来的，显示出领导“希望在这一年里开展何种经营”的意志。制定年度计划，并按月进行核算管理。阿米巴内所有人都要清楚地了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。全体成员都能掌握每天的进展情况，从而凝聚所有人的力量到同一个目标，有助于完成整个集团的目标。并以坚决完成计划的坚强意志加以实施。 支撑阿米巴经营的经营哲学有非常重要的几个点： 定价为经营之本：领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价; 实施定价与降低成本的联动：领导在定价时，必须同时考虑降低成本的方法，而且，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的办法; 为应对市场变化，领导的使命感不可或缺：要有“无论如何也要以这个价格进货”的强烈使命感; 用将来进行式看待能力：坚持用将来进行式看待自身的能力并发起挑战，通过大家竭尽全力的努力来取得成功，降低成本，那么阿米巴的也即就能得到大幅度的提高; 事业的可持续性：经营就必须基于长期观点来加以开展; 销售部门与制造部门携手发展：它们隶属于同一个公司，是同舟共济的命运共同体，所以只能相互合作、共同发展。如果不是携手为客户提供产品和服务，就不可能使客户满意; 不断从事制造性的工作：时刻思考“以往的方法是否有效”，时刻谋求更好的方法; 确立具体的目标：制定具体的计划数据，不仅有销售额数据，更有具体发生多少开支，最终核算是多少; 强化每一个阿米巴组织：京瓷从未有如下的想法，也即一个阿米巴的核算滑坡能够被其他阿米巴出色的核算也即所弥补; 具备“为公司整体”的意识：只有一个部门业绩优秀，而整个公司却衰弱，这是毫无意义的; 领导必须身先士卒，不能完全放权给现场：员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。 另外，是如何培养领导。即便缺乏足够素质的人才，一旦被提拔为领导，负责部门工作自然而然就会萌生出责任感和使命感，组织的成员在于领导一起努力实现自身目标的过程中，也会逐步提高经营者的意识，所以阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系;通过会议上的发言来端正思想，“争取在某日之前完成”的回答说明你胃自己留了条后路，这种逃避的想法是不可能按期交货的，所以在会议上，经营干部在准确地掌握各部门的情况，讨论今后应该如何推进事业的同时，必须对领导的想法进行指导和教育;树立远大目标，每天全力以赴，利用一切机会灌输“终有一天会成为世界第一”的想法;共享事业的意义和判断标准，公司的目的必须符合“大义名分”，必须引起员工、顾客以及所有利益相关方的共鸣。 ;
阿米巴经营读后感
当阅读完一本名著后，你有什么总结呢？记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。但是读后感有什么要求呢？下面是我精心整理的阿米巴经营读后感范文，欢迎阅读与收藏。 阿米巴经营读后感范文1 “阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一（另一个是京瓷会计学），是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其具体做法是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，所有经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在一定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创造出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较复杂，有可能是面向客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，控制成本，实现盈利。 要实施阿米巴模式，企业需要做很多项准备。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参与，为确保打开市场，要关注品质、研究市场；为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规矩。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清晰，协同与联动机制健全，员工清楚该做什么。 体现信任与尊重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、肯定、尊重、激励才容易调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发所有员工主动精神的重要原因。 阿米巴经营读后感范文2 先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的`“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍，但总体来说，大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此，要想从这本书中获得比较好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。 阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。 书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。 最后，综合评价下：此书篇幅适中，内容实用，描述清晰，是值得一看的好书。 阿米巴经营读后感范文3 最近半年公司组织读书分享会，重点研读和分享了阿米巴经营系列的书籍，听了同事们分享和自己的阅读，收获不少。一个企业的管理模式，不亚于对于一个国家的经济制度，纵观世界格局，发达国家都是有一个科学的、健全的经济制度，所以阿米巴经营模式，对于我们公司来说是一个值得学习的管理模式。 全员参与提高效率： 阿米巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极大的提高公司的执行效率，提高员工的积极性；让每一个员工都认真、积极的参与到公司的发展中来。它提倡的这个思想，让我想起中国古代就有一个全员参与、极其认真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此为根据地，在这里修建了坚固的城墙，作为以后大明朝的国都，开始了一场雄伟的事业。 众所周知，修建城墙是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墙的过程中存在很大的问题，就是质量问题，朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办？一番苦思冥想，他终于想出了一个好办法，让每个工匠还有地方的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上，万一以后出现质量问题，就按照名字追究责任。正是这个法令才成就了如今质量最牛的城墙，城墙坚固屹立了700年了，现在我们去南京旅游依然可以看到城墙坚固如初，非常雄伟。 每名员工都是经营的主角： 阿米巴经营模式提倡的让第一线的每一位员工都能成为主角，提高员工的主人翁意识。因为有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。 对于阿米巴经营模式我们要学习到他的核心内容和思想，让公司的每一个员工都参与进来，把这个模式落到实处，我们公司一定会发展的越来越强大，越来越美好！ 阿米巴经营读后感范文4 这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。 第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。 阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。 首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。 其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。 再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。 然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。 最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。
《阿米巴经营》读后感
当仔细品读一部作品后，相信大家的收获肯定不少，这时就有必须要写一篇读后感了！想必许多人都在为如何写好读后感而烦恼吧，下面是我整理的《阿米巴经营》优秀读后感范文（精选6篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 《阿米巴经营》读后感1 这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。 第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。 阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。 首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。 其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。 再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。 然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。 最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。 《阿米巴经营》读后感2 《阿米巴经营》这本书读完后，相当于看了一部关于京瓷的经营史。 阿米巴经营的核心思路有3点： 1、结合市场确立部门成本核算制度； 2、将部门负责人甚至员工培养成有经营意识的人才； 3、通过一定的手段让全体员工共同参与到经营中。 成本核算是每个公司必须进行的工作，通常来看，很多公司有专门的成本核算部门，专业人才干专业事情，这样一来成本核算人员会在整个生产和制作环节对成本进行把控，通过成本控制达到产品质量监督。阿米巴的模式恰恰是不需要一个专门的成本核算部门或者说成本核算本门是渗透到每个部门的。这2种成本核算机制都有利有弊。 《阿米巴经营》读后感3 知识见识胆识人格不成熟即使天资聪慧，也会因“才高德寡”而不走正道。企业 领导人是这样，我们每个人的人生我是这样————稻盛和夫 睿智的稻盛和夫用哲学家的思维 总结企业经营理念。把哲学带进企业践行了哲学 思想。 重要的不是推广这种经营方式而是一种哲学思维。从道到术就是把哲学应用到实学。知行合一，说到底还是人心，不忘初心统一价值观统一目标，以人为本。最终提高收入节约成本压缩时间，核算单位时间效益。全员参与经营。 所谓“阿米巴”，即变形虫。所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。 实施“阿米巴经营”有两个前提条件。 第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和 精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。 领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间，每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”将难以推行。换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。所谓实学，顾名思义，就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。稻盛这方面的著作，除了他独创的会计学的专著之外，《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法，是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”，很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。不论你多么富有，多么有权势，当生命结束之时，所有的一切都只能留在世界上，唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴，而是一次灵魂的修炼，使它在谢幕之时比开幕之初更为高尚。————稻盛和夫 你站在何处，你就深深地挖掘！ 下面就是清泉！ 让愚昧的家伙去怨嗟： “最 下面是——地狱！”——《勇往直前》 《阿米巴经营》读后感4 阿米巴经营不仅是一种改变企业运营体系的经营方法，更是一种改变员工人生观和价值观的企业文化。阿米巴经营理念是一种企业管理的理念，也是一种自我管理的理念。 从企业管理方面来说，阿米巴经营的核心是明确部门功能、职责、利益，通过每天都更新的结算表让各个部门自主经营，自负盈亏，提高员工的成本意识和经营头脑，同时也提高员工的职业伦理道德和个人素质。当员工以老板的心态去做每一件事情的时候，员工们的潜力就得到了充分发挥，实现物质和精神两方面的幸福，创造自己的人生价值。 任何一项体制的改革前期首先要让员工从意识上接受这种改革，这样改革才能事半功倍的执行下去。日航能通过导入阿米巴经营成功实现重建工作，得益于前期稻盛先生不厌其烦的组织日航员工学习和交流。只有达到思想上的统一，才能将具体的细则执行到位。 公司要求每个员工积极主动地工作，首先要做到岗位职责明确。书中提到的几个濒临危机的公司，他们在导入阿米巴经营之前都被诊断有一个共同的特点，那就是岗位职责不明确，跨部门之间缺少系统性的沟通。很多员工平时的状态是做的多，想的少，他们看似非常敬业，默默完成领导交给他们的工作和任务，但是很少会去想为什么要做这些事情，做这些事情的最终目的是什么。有些领导人觉得员工之所以会这样是因为格局不够，实际原因却不仅是格局的问题，还和公司的整个统筹管理有很大关系。职责不明确，目标不明确，工作没有目标感，很容易让员工在工作中陷于被动的状态。完善体制下的统筹管理更容易让员工之间相互信任，为公司的发展尽心尽力。 阿米巴经营理念对于个人来说也是突破自我，成长为人上人的自我经营哲学。六项精进是精髓。六项分别是： 1、付出不亚于任何人的努力 2、要谦虚，不要骄傲 3、要每天反省 4、活着，就要感谢 5、积善行、思利他 6、不要有感性的烦恼 这六项的内容看来是如此的熟悉，简直是成功人士的六大总结。成功就是不断的坚持努力，成功的时候不骄傲，失败的时候不气馁，保持冷静的头脑分析利弊。带着感恩的心去工作，在工作的时候不能只考虑自己，也要为他人着想，这样也更有利于和他人的沟通。 书中有很多值得我们借鉴并应用到生活和工作中的`理念，但是只有自己接受其中的理念并付诸于行动，才能真正感受到阿米巴经营理念的强大。 《阿米巴经营》读后感5 久仰大名，但是初度，感觉并不陌生。因为似乎现在很多中国企业，都是这样来做的，大企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔是典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。所以，并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。 试想，如果仅仅靠读一本书，就能拿来使用，然后建立合理的阿米巴团队，那商业也太简单了，一个伟大的管理模式的学习也太简单了。实际上，任何理论，都不是一本书就能解决的。一本书，只是一个启蒙，让我们初步了解它的概况，然后开启进一步学习。从这个角度讲，这本书是合格的，但是，遗憾的是，也仅仅是启蒙，并没有更深入的感想和管路上技巧性的内容。 管理咨询公司及咨询顾问，对于一个企业是非常有用的，记得当初华为花了很多钱请IBM设计管理方式，成就了华为后来的腾飞，阿米巴管理咨询团队，也帮助了很多企业实现了绩效的增长。所以，如果有可能，进咨询公司工作是一个很好的学习一种管理思维的方式，还有一种方式，是聘请咨询顾问帮助公司来实现管理方式的改进。 在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴经营及相关管理思维。 实际上本书虽然在实质性的方法上并没有具体建议，但是在思想上，仍然有借鉴意义，例如，书中介绍，成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式是100～100分，思维方式直接决定一个人能否取得成功，取得多少成绩。你对待事物是积极的，你就是正向的，就能取得正向的成就，反之亦然。 其实，何止是工作，生活同样如此，思维方式决定着一个人是否过的快乐、充实和幸福。 有时候很敬佩日本人，他们对生活，对工作，甚至是对生命充满着敬畏，怀有一颗崇高的使命感来对待一切。这是我们现在所缺乏的一个敬畏之心。 《阿米巴经营》读后感6 虽然加入盛和塾已有好多年，却只是“泡泡温泉”，“洗洗澡”，学到的东西浮于表面的比较多。我是在16年学习时听说过《阿米巴经营》是稻盛先生的经典之作，它能迅速提高企业的业绩，这使我《活法》还没看完，就转头学习起了《阿米巴经营》。对《阿米巴经营》完全是“神学”，用了一个晚上就全部看完了，并感到很兴奋，脑海中马上就浮现出怎样落地“阿米巴”计划的想法。我是16年入塾的，经过一年时间在17年就落实我的“阿米巴”。我对“阿米巴”的理解是怎样让员工发挥全力，让企业获得更多的利润，另一边我对档口进行了划分，并与业绩挂钩。刚开始实行的时候，大家和我一样的兴奋，工作也很投入，特别是档口 领导人。那时的情景让我感受到了“阿米巴”的神奇力量。 17年我们也确实创了历史新高，每个人对数据都特别敏感，与其说是对数据敏感不如说是对自身的利益比较敏感。随着“阿米巴”计划的深入进行，门店开始经常接到顾客的投诉，部门之间为了自己的数据好看，你争我夺，甚至不惜弄虚作假。这一现象的出现让我很烦恼，同时让自己陷入抱怨的阵营之中，我没有找自身存在的问题，更没有彻底自我反省，只是不停地指责。现在回头想想真的很无知，而且还很傲慢。无知与傲慢是一对鸾生兄弟，当时的我却都两者都兼备了。 感恩杭州盛和塾王一峰秘书长，一直与我沟通并不离不弃；感恩唐宫翁培禾女士的大爱，真心真意的把爱传递给我；感恩我的启蒙老师严建X先生，不断鼓励着我；同时我也感恩张晓满与戴国海师兄的加持，让我又重拾学习《活法》的机会。在全体舟山塾师兄师姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引导下，这一年多时间的学习，我确实是不断地在反省，我的内心慢慢平静下来，这将是一个漫长的践行过程。此次，通过覃老师的授课我明白了在经营中是需要哲学的，明白了什么是“提高心性，拓展经营”。另外，郭一群理事长与董赣明理事又让我知道了‘没有全员共有“心性”是不可能实现“阿米巴经营”的。“阿米巴经营”的目的不仅仅为企业创造财富，而是定格在员工第一，企业是为员工创造物质与 精神的幸福平台。这样才能让员工全员参与经营，才能使他们拥有核算意识，才能达成“最大销售，最小费用”。 塾长讲“苦难花钱也要买”，我之前确实走了一段“弯路”，但现在又认真地阅读《阿米巴经营》并且感触很深。这次罕见的疫情，让我有点迷茫，但通过阅读《日航的奇迹》《萧条中大智慧》《京瓷哲学》《阿米巴经营》和覃老师倾注心血帮助我们哲学导入《京瓷哲学》，对我们全体员工封闭式拓展训练，并帮助我们高佳庄 整理了《高佳庄经营哲学》，这使得我和我们的员工都有了很大的变化。虽然《高佳庄经营哲学》只有“利他经营，为伙伴尽力，贯彻完美主义，贯彻顾客至上，全员核算意识：最大销售，最小费用”五条哲学理念，但对我们来说的确是很有效的实践条款，可能就是如塾长所说“萧条中的智慧”。二月份一个月企业亏损近千万，每人都关心企业是否能经营下去。这样的氛围，让经营者与员工都有了不一样收获，开始对数据分析如“飞机仪表盘”重视，并且反复进行分析，梳理，反省。从这里我能体会什么是“提高心性”，对工作的珍惜，互相之间的理解，正确看待数据。 通过学习《京瓷哲学》，我们全员意识有哪些变化，核算意识有哪些变化。 我更加意识到全员经营的必要性，尤其是我们服务行业，决定成败的是细节，每一个细节都代表着每名员工的“心性”与“经营意识”。读后感m塾长讲干毛巾也要挤两滴水，根据我的经验，我们的“毛巾”不是两滴水，是百分之几十的事情。塾长在《京瓷哲学》65条中有这么一段话“不看每天的经营数字，就不可能达成经营目标”。通过覃老师对我们的“哲学导入”与激发，全体员工对数据意识开始提高，并感到浓厚的兴趣，因此拥有成就感。他们之间互相分享时的那种喜悦是金钱无法代替的。 重读《阿米巴经营》，特别是带着有“经营目标是什么”的目的重新阅读，是会有不一样的收获的，虽然书上还是原先的内容，但我想法与理解变得不一样。一个企业经营者，首先要经营自己的人心，紧接着是经营全员的人心。《阿米巴经营》虽然是实学，但大部分还是讲“哲学”比较多，不是讲这件事该怎么做，而是讲为什么要这样做，也只有把经营哲学灵魂注入到经营当中，数据才能发生变化。《阿米巴经营》内容看起来不多，但需要我们践行与落地却是“无数”的。“阿米巴经营”的核心不仅是提高业绩，更是培养人才，提高心性的修炼场。
