2022第6本书《卓有成效的管理者》之在贡献上下功夫
对于一个管理者而言， "重视贡献"是一种意识，决定了管理工作的有效性。 对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。
首先是"扩大组织的直接成果" 。"直接成果"比较容易理解，诸如，企业的销售收入或利润，医院护理或治疗病人的结果，等等。
围绕着"直接成果"，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为其他人、其他部门乃至整个组织贡献什么？
围绕着"强化组织的存在价值" ，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去？
最后是"培养明天需要的人才"。 每个人都难免一死，每个人的贡献都是有限的，组织就 是这样一种"工具"，用以克服每个人在"寿命和贡献"上的限度。从这个意义上说，组织若不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；
（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属；
（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是"高层管理人员"，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
提出"我能做出什么贡献"的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作 看起来成绩辉煌，但是与潜在的贡献比起来，实在是微不足道。
管理者如果不自问"我可以做出什么贡献"，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对"贡献"一词只有狭义的理解。
一般机构对成效 的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。 如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。
管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时， 不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败。 职务有了改变，他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管 理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是"以错的方法做错的事情"。
在自己的 工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系， 他们能与人密切合作，凡事都设身处地替别人着想。
有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：
•互相沟通；
•团队合作；
•自我发展；
•培养他人。
1.互相沟通是近20多年
2.强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。
3.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
"我需要怎样的自我 发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？"
4.重视贡献的管理者必然会同时启发他人
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
第一，建立管理制度，制定评分标准，建立有效的反馈机制 ，把自己的“”数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司“和同事”，和同事讨论管理的误区和有效解决办法。传授下属管理经验，制定例会制度。
第二，为施工单位提供协调、管理、督促的作用，使之按时按质的完成任务。
第三，确定关键点，抓住主要价值和矛盾，发现问题提供解决措施和方案。
第一，组织部门为公司创造价值，为公司争取最大效益，赚取利润，在管理过程中下功夫，向管理要效益。
第二，设立共同目标，建立有效的沟通机制和反馈机制，做到承上启下的作用。
第三，不断学习新的管理方法，积累有效的管理经验和制度。
第一，建立培训机制，对管理者定期培训，制定工作目标并协助、督促完成目标。
第二，发现、培养管理人才，发挥他们的优势。
第三，监控销售、安装需要找合伙人，培养有技能的人才。
第一，在社群中建立规则，建立有效的反对机制，AAR。
第二，发现大家的需求。
第三，做到人人为自己负责，为他人营造社群氛围。
第一，我为社群创造价值，社群为我创造价值，打造互相学习、互相进步的社群。
第二，订立共同目标，建立有效反对机制。
第三，不断总结、积累有效的管理经验。
无。
2022年第22本书-《卓有成效的管理者》读书笔记
一、日期： 2022年05月18日
二、书名： 《卓有成效的管理者》——2022年读完的第22本书
三、作者简介
四、内容摘要
在诸多事项中，有哪三门课最重要，是当今商学院应该教给明日之管理者的？德鲁克答道：“第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。最后一课是必须修习基本的素养。
前言
关于管理方面的著作通常都是谈如何管理别人的，而本书的主题却是如何自我管理才能成为卓有成效的管理者的。管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。管理工作在很大程度上是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
第一章 卓有成效是可以学会的
1.一个机构里的管理者面对的现实是问题大不相同，他必须面对 四类非其本人所能控制的现实难题。 每一类难题，都是由机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。出于无奈，他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。
（1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
（2）管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们干预采取行动来改变周围的一切。
（3）使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，使管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
（4）管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
2.卓有成效对我来说起码有两方面的意义。第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力。管理顾问必须有效，否则将会一事无成。第二，最有效的管理顾问也得仰仗委托机构的内部人士来合作完成工作。
3.有效的管理者几乎在每一方面都各自不同，却有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。
4.成为一个卓有成效的管理者必须在思想上养成的5个习惯：
（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
（2）有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。
（5）有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。
第二章 掌握自己的时间
1.这三个步骤，是管理者有效性的基础：
（1）记录时间；
（2）管理时间；
（3）统一安排时间。
只有时间是我们租不到、雇不到，也买不到，更不能以其他手段来获得的。时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。时间的供需没有价格可资调节，也无法控制边际效用曲线。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。时间也完全没有替代品。
东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”这句谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释但它也有“时间守恒定律”的意味，意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少（体力劳动），则需用“头”的时间肯定越多（脑力劳动）。
2.要做系统的时间管理
我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己以下几个问题。
（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便立刻取消。
（2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
（3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
3.消除浪费时间的活动
（1）首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象是机构中一而再、再而三出现同样的“危机”。一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理。所谓例行工作，是将本来要靠专家才能处理的事，设计成无需研究判断，人人均可处理的工作。例行的工作，可以说是专家们从过去的危机中，学会的一套有系统、有步骤的处理方式。
（2）人员过多造成的时间浪费
（3）另一个常见的浪费时间的原因是组织不健全，其表现就是会议太多。
（4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。
4.统一安排可以自由支配的时间
第三章 我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
1.自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；
2.自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；
3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。
第四章 如何发挥人的长处
1.要用人所长
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
一个人能在年轻时，要调动工作并不难。至少在西方国家，年轻人转换行业司空见惯。但是，如果某人在同一组织里干了十年以上，再想变动就难了，尤其是男鞋工作缺乏成效的人，就更为困难。所以，一位年轻的知识工作者，应该趁早做自我检讨：“就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作，是不是最合适？”
凡是最能充分发挥长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最起劲，也肯定最能有所成就。
尽管几乎每个大型组织都有一套评估考核人才的程序，但事实上这套程序很少被真正采用。管理者口口声声地说，他们每一年都按规定考评他们的下属，可据我所知，他们自己却从未被他们的上司考评过。情况通常是这样的：年年考评，年年归档，而在真要做某项人事决策时，谁也不会专门为此去翻阅档案，人人都将考评表视同无用的废纸。
他们看人，只看人之所长。见人之所长和用人之所长。
2.如何管理上司
3.充分发挥自己的长处
第五章 要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。
1.摆脱昨天
所谓今天，乃是昨天所作决策和所采取行动的结果。人终归是人，有谁能够预见未来？昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难的危机，甚至被证明是愚蠢的选择。
2.先后次序的考虑
以下是几条可以帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
（1）重将来而不重过去；
（2）重视机会，不能只看到困难；
（3）选择自己的方向，而不盲从；
（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
第六章 决策的要素
1.有关决策的案例研究
2.决策的五个要素
（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
（5）在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
第七章 有效的决策
1.个人见解和决策的关系
2.反面意见的运用
我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题，大多数并不是“随他去吧，船到桥头自然直”，但也不至于严重到不做决策便将无可救药的程度。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。当然，这类问题还是颇值得我们重视的。这就是说，对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。
在这种情况下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能又什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面亮相原则就够了：
（1）如果利益远大于成本及风险，就该行动；
（2）行动或不行动，切忌只做一半或折中。
3.决策与电脑
第八章 结论：管理者必须卓有成效
本书讨论的内容是以如下两项为前提的：
管理者的工作必须卓有成效；
卓有成效是可以学会的。
（1）要做到卓有成效，首先要做的第一步是记录好时间的使用情况。
（2）第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。
（3）第三步，充分发挥人的长处。
（4）要事优先与掌握自己的时间是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。
（5）有效的决策，其重心在于合理的行动。
管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。
当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一位有效的管理者，我们仍然还有更好的人生境界。正因为有效的管理者并不是高不可攀的境界，我们才能期望能到达这一境界。
今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。这项目标并不高我们只要“肯”去做，就一定能做到。有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高应该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。
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